Hay un momento en el que una startup deja de sonar bien y empieza a ponerse a prueba. No ocurre en una presentaci\u00f3n ni en un entorno controlado, sino cuando alguien utiliza esa soluci\u00f3n en su d\u00eda a d\u00eda. Es ah\u00ed donde lo que parec\u00eda claro empieza a generar dudas, donde lo que funcionaba deja de encajar del todo y donde aparecen matices que no estaban previstos. Y no suele ser un problema de tecnolog\u00eda, sino de contexto.<\/p>\n\n\n\n
Muchas soluciones est\u00e1n bien construidas, tienen sentido y responden a una necesidad identificada. Pero parten de una base que no siempre es correcta: asumir c\u00f3mo se usa algo, c\u00f3mo se entiende o qu\u00e9 necesita realmente quien est\u00e1 al otro lado. Cuando esa soluci\u00f3n se enfrenta a la realidad, esas suposiciones se ponen en cuesti\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
No es casualidad. Seg\u00fan McKinsey & Company, en su an\u00e1lisis sobre transformaci\u00f3n empresarial (Common pitfalls in transformations<\/a><\/em>), alrededor del 70% de las iniciativas de cambio fracasan, principalmente por problemas de adopci\u00f3n y por no integrarse en la operativa real. <\/a><\/p>\n\n\n\n Esta idea conecta directamente con lo que ya planteaba John P. Kotter en Harvard Business Review (Leading Change: Why Transformation Efforts Fail<\/a><\/em>): las iniciativas no fallan por falta de visi\u00f3n o de estrategia, sino porque no consiguen traducirse en comportamiento real dentro de la organizaci\u00f3n. Es decir, el cambio no ocurre cuando se define, sino cuando las personas lo incorporan en su d\u00eda a d\u00eda. <\/p>\n\n\n\n